「青企私董会资深顾问随谈」
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A：联系到一些实际工作中经常面对的问题，我今天就“企业家族化”与“家族企业化”的关系方面谈谈个人的看法。大家也可以聊一聊自己的理解和建议。
任何一个民族或国家内的任何一家企业都不可能完全剥离本国文化而独立存在，这方面，迄今为止我还没观察到例外。因为，企业运行的主体是人，而每个人都可以成为文化的载体。从历史经验来看，中国几千年的主流传统文化从根本上来说是不可撼动的，即使是受到某些“舶来文化”不同程度的导入。舶来文化对中国传统文化的影响也只是局部的、阶段性的，而非根本性的。既然企业文化不可能完全脱离社会文化而独立存在，那么，理解了社会文化也就大致上理解了企业文化。
我们来尝试分析一下中国的家族企业。大家是如何理解“企业家族化”的？家族企业的优势主要表现在哪些方面？
B：家族式企业其实在我们生活中也是比较常见的，多数情况是从高管、中层再到基层员工都有可能看到与老板存在某种联系的人。有的公司几乎全部都由一家人担任公司关键的岗位。家族一股独大属于普遍现象。家就是企业，企业就是家，家文化就是企业文化，文化中具有鲜明的个人特征。
不过我觉得它的优势也很明显，不然怎么会有那么多的私营企业喜欢让家族成员参与呢？它的优势在创业初期尤其突出。考虑到企业初创期的成本、信任、风险、凝聚力以及管理经验等因素，大多数企业的创业者都倾向于选择“亲朋好友齐上阵”的合作模式。
C：恩，在创业初期由于大家都是家族一员，基于血缘关系和默契，家族式企业的创业团队容易产生高度的认同感和一体感，不计较彼此之间的劳动和报酬等是否处于合理的比例关系，降低了企业的成本。这应该也是家族企业普遍存在的原因之一。
A：家族企业的优势显而易见，那么，它的弊端呢？可能会产生怎样的问题？大家可以结合自己的经历和观察来谈一谈。
B：针对这个问题，我想到了几点。第一，家族式企业的管理规范化问题。在家族企业安全度过初创时期并形成一定规模后，企业的内部管理也逐渐复杂起来。由于夹杂着各种复杂的感情关系，不管是亲人也好、朋友也罢，毕竟很多都是“开国功臣”，他们自然会产生一种合乎常理的优越感。在遇到这些人违反企业内部制度时，很多管理者很难像对待其他“外部的”员工一样一视同仁；另外，在决策方面习惯以秘而不宣的形式出台。毕竟都是“内部人”控股，有时候大家的思维方式多少有些趋同，这样的决策惯例并不利于企业管理的规范化，为后期的良性发展埋下了很大隐患。
第二，对优秀的“外部人员”的无形限制。由于家族企业一般都是由家人控股，对于“外部人员”来说，很难完全融入，对那些优秀的人才资源造成浪费。在这样的企业中，“外人”进入组织高层是有一定难度的，即使为了平衡权力结构而升职高层，或是担任配角，或是名义上的“高层”。
C：认同。其实职场上很多有想法的人才是不愿意优先选择家族化企业的。认为一旦进入可能就把自己的上升通道给堵死了。企业的重要岗位都是你的家人、亲戚和朋友把持着，“外人”进去之后的上升空间在哪里？可能无论你多么卖力，作出了多大贡献，在“内部族人”看来终究是个外人，从而产生一种被质疑和若即若离的感受。现在的年轻人入职一家企业也不只是单纯为了钱。再说，同样的收入为什么不找一家更称心的？
另外，我还观察到部分家族企业的一个常见特点，那就是难以“同甘”。创业初期大家激情澎湃，都觉得先干好事业，只要做起来，赚到钱，怎么都好说。都是一家人，一起分钱就是了。但等到事业真正有起色、开始盈利以后，对于金钱的分配、荣誉的承担、权位的高低等众多方面出现分歧时，极易发生亲朋好友反目散伙的情况。
A：一起干，先干起来再说，是吗？姑且不说赚到大钱后的利益分配问题，如果亏钱了呢？彼此怎样来承担亏损的后果？你这种说法很有代表性，问题大多也出在这儿。
C：是的，不过很多创业者并没有充分预见到这些问题可能导致的后果。
A：恩，大家刚刚谈到的现象都比较中肯。能够这样客观地看待问题，很难得。
因企业本身的市场竞争属性，组织的发展必然带来相应的人员异动。此刻，家族企业的历史优势将逐渐被某些劣势所抑制，新的矛盾将随着企业内外部环境的变化而逐渐浮出水面。
中国私营企业自改革开放以来获得了空前的繁荣和个体能量的释放，但总体上大部分私企还处于商业经营和管理范式的初级阶段。尽管受到以美国为代表的西方商业思想的影响，但区域群体文化观念是不可能彻底改变的。企业必须接纳融合本区域的主流文化才可以更好地生存。因此也就形成了这样一种独特的文化现象：组织结构在形式上是“民主”的，但实际上还是创业者和他的“嫡系”占领制高点。
由此，企业的核心班子便被作为一种“传统”遗留下来，身为老板也不敢轻举妄动。就这样，所谓“企业家族化”的文化属性被内部所承认，并随着时间的推移被固化。此时，“自己人”与“外部人”的身份标签已泾渭分明。
造成的后果呢？像我们前面谈到的，很可能成为大家“默契遵循”的内部潜规则，出现论资排位、人事不分、责权不清、职能模糊、财务混乱以及人人抱怨等情况。
面对新的难题，应该如何解决？此类家族式企业究竟如何寻求突破和持续发展？我想听听大家的见解。
C：我也看到很多这样的情况，但好像大家都不愿公开交谈和正面解决类似矛盾。老板们似乎都在瞻前顾后，生怕得罪了谁一样。
B：我认为可以考虑重新设计股权，根据公司发展的现实情况和相关需求，让家族中的部分人有节奏地退出，让“优秀的外部人员”能发挥作用。无论如何企业的生存和发展才是决策的关键。当家人遇到大事不能糊涂。
A：两位说的都有道理。前面说过，企业是个小社会，而构成这样一个社会的问题绝非某一方面原因导致的，它需要根据企业的实际情况制定一套完整的计划，以确保有步骤地实施。
C：您的意思是需要外部力量的支持吗？譬如管理顾问公司？
A：那倒未必。只要公司的创始人自己能够清晰地认识到问题的实质，找到基于自身真实需求的办法就可以了。问题在于当局者在具体面对这类情况时，常常陷入历史难题，顾虑太多。处理方法不当反而容易制造新的矛盾。B刚才所说的让家族中的人退出，实践起来谈何容易？一旦处理不当，反而给企业以重创。这样的案例比比皆是。
B：可否这样，创始人召集大家一起以公开讨论的方式？我认为只要是基于大家的共同利益，很多问题是可以解决的。大家应该都清楚，企业倒闭对谁都没好处。
A：你说得没错，道理其实大家都明白。但是由于公司发展阶段不同，产业规模不同，进入公司的时间不同，亲近关系不同，承诺背景不同……诸多不同，又如何用统一的、大范围的、公开的方式沟通解决？
B：不行就交给下一代来处理历史问题好了，这样会避免激化矛盾。
A：这是个新问题。但我所观察到的事实是，不是所有的企业都希望下一代来接班，况且每代人都有不同的兴趣、志向和处事风格，能否接班取决于很多因素。这方面我们有一些实践经验，经历的实例比较多，参与的意见也比较多，所以有一定的话语权。我们在参与时多是外部建议的方式，而外部建议最大的好处之一是能够理性地面对事实、就事论事。抛开利益相关者那些扯不清的私人关系，基于客观地分析和权衡，而不必担忧自己的提议会得罪谁。
B：这确实是一个复杂的问题，那您有什么好的建议吗？家族企业应该如何把家人之间可能带来的弊端转化为积极的动因？或者说最大限度地抑制家族企业带来的负面效应？
A：我们可以再次剖析和回顾一下造成问题复杂化和困难化的成因，和大家一起重新思考。
由于时代背景不同，第一代创业者在初期创业时代，可利用的资源极其有限，就创业成本而言他们需要控制人力成本，很难拿出更多的资金去雇佣高薪聘请的专业人员，况且雇用他人在初期需要快速建立信任关系。因而他们在创业初期的第一选择往往是家人、朋友和熟悉的人参与，这并不意外。我们在前面也做过讨论。
直到今天也是如此，很多创业者选择与亲人共同创业，大多为夫妻创业。当企业发展到一定程度以后，他们的亲戚朋友便开始陆陆续续加入。因为在初期时大家都热情投入，并没有在风险方面充分预估，股权设计简单，也为后期的矛盾埋下了隐患。单纯依靠亲情和口头上的承诺来维系发展已很难令各方满意。大家凭的是亲情、友情和理想，以感情投资的方式进行管理，就很容易出现好心做错事的情况，也就更谈不上什么科学管理了。
但毕竟创业主要是为了实现经济目标而创造的，因此，一切基于经济目标而进行的人才构建才是合理的。这个问题关系到企业从“企业家族化”向“家族企业化”转变的问题。
作为家族企业的创始人首先需要明确的一点是：家族成员这个身份本身没什么问题，问题在于是否坚持根据能力选择岗位，而不是根据血缘关系论资排位。这点在我看来是问题的关键。公司内原来的朋友关系也应遵循这个原则（顺便提一下，公司之内应淡化亲情和友情的关系色彩。一旦成为正式员工，应强调同事加伙伴的关系。建立在彼此信任基础上的协同关系才是健康的职场文化，尽管这种关系是通过多重作用形成的）。
因此，家族式企业需要建立公平的竞争机制和与之相适应的企业文化。自古举贤不避亲，家人也是企业团队的一员。根据家人自身的综合素质找到适合发挥他们能力的岗位，与其他的同事一视同仁，参与公平的竞争。如果家人适合某个岗位，依然可以继续留任和发展，而不是单纯为了做样子给别人看而刻意排斥家人。
当然，如果家人不愿参与或不擅长管理，能力与岗位不相匹配，那最好选择适岗能力的人来负责。假如家族成员缺乏管理优势却要勉强带队，一旦公司遭受损失，最终的受害者是谁？如果聘请更有这方面能力的经理人或其他管理人员进行管理，最后通过股权的合理配置，内部激励机制到位，企业获得了更好的发展，谁才是最重要的受益者不言而喻。
其次，股权关系也需要考虑重新配置。可以保留家庭控股，但外部的、非亲属关系的核心成员在合适的时间也可以持有一定比例的股权，这样更有利于团队的激励和向心力。
但是，这也取决于创始人的初心和选择。创业者是只想做点小生意，积累一笔财富用于自己的生活呢，还是想努力实践更大的事业呢？公司的愿景、使命、目标或创始人的价值观等等，都会影响企业的走向。
实际控制企业的家族成员在这一点上应达成共识，对未来可能遇到的问题提出合理假设及应对预案，切不可对关键的敏感问题故意隐瞒和轻描淡写。例如，提前有计划地设计公司治理结构，完善股权等。
企业的整体利益应放在优先考虑的事项，而不是自己的小私心或者面子。只有这样企业才能越来越规范，对外部的优秀人才具有吸引力，反过来促进企业的可持续发展。从而使优秀的人才加入进来能够直观地看到自己的上升通道，认为自己同样存在机会进入公司决策层的可能性。这样一来，文化从其属性上就发生了改变。
C：很有感触，作为初创企业，提前界定好前面提到的各种关系能在很大程度上避免后期产生各种问题。作为创始人的角度来看可以从您上面说的方面入手解决，但如果是二代接手一代呢？
A：历史遗留问题的解决则较为复杂。二代接手上一代的企业，同样难以改变原生文化。文化的惯性力量是巨大的。我们可以观察一下有多少企业的创始人已经离世多年，企业文化的底色改变过吗？几乎没有。
同样，二代接手的同时，父辈决策的难点在于，他的团队都是他亲自带起来的人，他的领导风格已经形成。虽然他的子女可能受过更好的学校教育或其他方面的专业训练，但年龄的代沟、时代背景和经验观念的差异都发生了变化，用年轻一代的管理风格去融合父辈的管理风格，文化冲突在所难免。
要想深度改造家族企业的用人文化，必须从根本上着手解决。
我认为，除了前面所谈及的完善治理结构和股权设计外，还要选择恰当的时机让外部的人才来激发内部的家族成员（鲶鱼效应），优化关键岗位的人才结构。但决策的依据务必判断其适岗能力和团队互补性，而不是单纯为了去家族化。家族身份本身不应该视为冲突的根源。
其次是在公司内大力倡导“家族企业化”对企业发展带来的种种好处，使全员上下都能感受到这种氛围。实现“家族企业化”也就意味着你的家族成员必须遵循企业普遍认同的文化、规则、角色和职能等统一准则，在组织功能上与所谓的“外人”没有差异，建立公平的竞争机制。
最后，我想强调的是在这一系列公司变革中，最重要的、也是最为关键的行动是调动文化的先导作用。以柔和刚，以虚助实。创始人需要做大量的前期沟通和铺垫，就像我们上次沟通过的内容，使公司的价值导向转向有利于公司变革的基调。在具体的沟通过程中应注意换位思考，尽力照顾到各方的核心利益和现实状况。只有大家的心畅通了，事情才可以在理性的范围内获得解决。毕竟，大家走在一起的初衷是希望共同把事业做得越来越好。实际上，几乎不存在以破坏和伤害为目的的合伙人，就像鲜有以离婚为目的的结婚一样。
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