青企私董会 | 重新理解私董会

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前段时间，一位刚接触我们不久的合作伙伴问了我们这样几个问题：为什么你们一开始就选择这种私董会模式？这样做不会对客户的选择有局限性吗？会不会制约你们的发展？其实，开始的时候确实有不少人对我们正在做的事或多或少存在某种疑问。

为什么外界会存在这种模糊的认识？

这要从私董会的历史说起。私董会这一组织形态诞生于1957年，早期由美国割草机公司总裁罗伯特·诺斯与其他4位CEO定期的圆桌讨论演变而来。如今，这一服务已遍布北美、欧洲、澳洲等发达国家。据不完全统计，在这些地区，已经有50多万总裁拥有自己的私人董事会。从实际效果看，邓白氏（D&B）的一项调查显示表明，私董会模式可以有效提升企业的竞争力，拥有私董会的企业成长速度是其他企业的2.5倍。

而传统的私董会模式是从21世纪初期才开始引入中国，直到2013年左右开始逐渐兴起。国内目前现有的私董会大致采用“教练制”的组合模式，即由一位教练带队，每小组5-15人不等，组织不同行业的企业家集体组成交流小组。会议形式比较显性，定期开展，互动方式类似于专题讨论和头脑风暴，其主要目的和功能在于希望作为后EMBA时代企业家理想的学习方式之一，以促进参与者彼此深入的交流和学习。

我们与传统的私董会模式的主要区别在于，青企私董会作为企业家的战略顾问，主要采用与成员客户共同组建顾问委员会的模式，紧紧围绕企业“一把手”所关心的重要问题展开讨论。委员会成员由“客户企业最高决策者及其核心领导层+专属私董顾问团队”组成。

该合作模式下，私董会顾问团队基于该客户自身的属性与特质，根据企业不同阶段的发展需求，融合挖掘企业潜在的资源优势，为企业家及其组织动态性地建构其专属的私董会，以提供长期的智识支持与一系列客户所需的外部资源配置。

通过这种合作方式，以实现彼此之间优势互补、资源共享的战略意图，使智识通过某种特定形式的深度汇谈与创造性地转化和输出，能够深入客户企业内部，长期互动合作，以真正的解决企业在实际运行中所遇到的重要问题，增强客户企业的竞争力，实现客户利益最大化。

实际上，“青企私董会”的前身一直以来是以目前所定位的“私董会模式”与客户展开合作的，只是过去是以一种独立的顾问形式长期服务客户。在我们持续探索和实践的20年经历中，我们更加坚信自己擅长私董会模式，因此，我们才进一步界定并聚焦于我们的核心品牌——“青企私董会”，一种不同于以往业态的新型私董会模式。

第一，缺少现存的同行业可以借鉴和模仿的对象。

传统意义上的私董会大致是一种精英荟萃、集中烧脑的定期会议模式。顾问们很少会以企业某种固定的角色长期合作，共同解决客户发展中的一系列关键问题，这种现象不单指国内。

我们目前建构的新型私董会模式——企业家个人专属的私董顾问委员会（类似于军队的参谋部，不具有独立董事的权限，但具备其功能）。实际上，这只是为了便于开展工作而使用的一种职能界定方式，属于咨询产品的一个细分品类，因此类咨询服务的复杂性和独特性，也被业界称为咨询机构的“塔尖”产品。我们在发表过的文章《创业者如何选择适合自己的咨询顾问？》中也做过相关介绍。

正因为如此，业界只有极少具有这方面优势和兴趣的专家涉足其中，更遑论规模化发展了。也正是因为这一领域能够对企业产生深远而长期的影响，所以“青企私董会”在探索了20年后才自我限定在今天这种独特的商业模式。

第二，浅尝辄止是无法实现私董会模式的潜在价值的。

青企私董会基于客户的客观需求，为客户提供长期不间断的动态服务（在我们目前长达数年甚至十几年的客户中，迄今没有一例中途中止合作的客户），且属于客户企业“内部的局外人”。

随着合作的深入，我们会提出符合企业家不同阶段核心需求的建设性意见并协助企业家实施这些建议。

这是这种模式的难点之一。

顾问们首要的问题是解决信任的问题（实践证明，一是需要前期大量的坦诚布公的沟通，二是需要长达一年的过程验证）。某种程度上，信任比能力本身还重要，而信任又必须建立在共同处理问题的基础上。

 首先，我们必须承认的事实是，企业家之所以成为企业家，是因为他们善用自身独特的优势，以超出常人的努力奋斗而成就了自己的事业。

但企业家是人，人无完人。企业家也无法规避因身份和角色衍生出来的副产品——“孤家寡人”。当然，孤独是“老板”这个角色属性所决定的，而非其特定的人格决定的。企业家之所以孤独是因为他们的角色限制了他们的行为。譬如，有些敏感问题若对家人叙述，则会担忧其可能会引起家人的恐慌与不安；若对公司内部团队交流，又恐引起团队的误读和猜疑；若对朋友讨论，又疑虑引起彼此之间不必要的微妙感受或断章取义的不良传播；对外界公开又怕引起不必要的争议、诋毁和伤害等等。

如此说来，企业家难道真的没有合适的深度沟通对象了吗？不必然。

我们不妨尝试这样的思考，假如找到一位或多位这样的伙伴：彼此基于共同的目标和利益，优势互补，可商大计；在产生共鸣的同时，又不会发生权利上的冲突，保守秘密才有利于合作的默契；能够助力企业家推进计划的实施，动机上能够客观地反馈信息，共享成果......

而这个角色我们可以担当。

其次，在面对企业重大决策时，再卓越的企业家也有关注不到的地方，而称职的顾问可以胜任这个角色。尤其是能够建立长期合作并深度介入企业决策建议的外部咨询顾问，他们因视角和专业能力的不同而获得比较优势，而私董会模式同时会避免单一的专业模式和思维模式对企业家产生的影响。

再次，我们的目的不在于使客户形成实质上的依赖性。

我们私董会模式解决问题的方法不是给予，而是共同创造，我们希望客户将我们共同解决问题的方式、思考模式演变为自己的智慧，内化于心。我们不存在榨取客户利益的行为和动机，我们的盈利也不在于客户的给予，而在于我们与客户及合作伙伴通过开拓市场共同创造新价值。我们深知，无论是现在还是未来，单方面获取利益都是无法长期合作的。只有协同共生，一起创造价值，才能具有自己的核心竞争优势，才能在时间长河中源远流长。

这也是为什么我们正在合作中的客户对我们越来越信任，因为客户在合作中必然追求自身利益最大化，而不是抱有其他有损企业长期发展为代价的“面子工程”。我们喜欢被客户所利用，只要这种作用有益于客户增值，这是我们的价值所在。

我们深知——难而正确才可能创造更高的价值。在这一点上，我们与客户是相通的。也只有这样，彼此才具有合作意义。